隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，未來(lái)幾年內(nèi)，或?qū)⒂?0%的房地產(chǎn)企業(yè)被洗牌出局。與此同時(shí)，也必將為其他企業(yè)騰挪出新的、更大的發(fā)展空間。如果沒(méi)有“歸零”的心態(tài)和勇于創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型、變革的勇氣，就極有可能不進(jìn)則退，甚至被洗牌出局。反之，理清思路，運(yùn)用系統(tǒng)性思維，采取一體化解決方案，變心動(dòng)為行動(dòng)，也完全可以實(shí)現(xiàn)逆市突破，迎來(lái)企業(yè)發(fā)展的新階段、新境界。

　　我們先看下面兩個(gè)圖。上圖是“萬(wàn)保招”2003-2011年?duì)I收增長(zhǎng)對(duì)比，以及現(xiàn)階段房企業(yè)績(jī)梯級(jí)情況;下圖是萬(wàn)科和中海的凈利潤(rùn)對(duì)比情況。

　　看圖后，我們是否要沉靜下來(lái)，思考一個(gè)問(wèn)題：在同樣的政策環(huán)境下，為什么企業(yè)發(fā)展速度快慢差距很大?同等發(fā)展速度下，為什么企業(yè)的盈利能力差距很大?

　　無(wú)論你是企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，還是一般管理人員，都應(yīng)該進(jìn)而思考另一個(gè)問(wèn)題：自己的企業(yè)怎么樣?自己應(yīng)以什么心態(tài)和狀態(tài)面對(duì)未來(lái)——是繼續(xù)陷于日常的紛繁事務(wù)中，還是在氣定神閑中使企業(yè)超越對(duì)手?

　　要在逆市中“彎道超車(chē)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、快速、跨越式發(fā)展，必須要膽大心細(xì)，必須采取非常規(guī)的手段。要“站立巨人肩上”，我們首先應(yīng)知道，一線(xiàn)房企在發(fā)展過(guò)程中，到底有哪些秘而不宣的經(jīng)驗(yàn)，又有哪些難以言表的教訓(xùn);那些億萬(wàn)資金換來(lái)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)后來(lái)者有何啟示和幫助;雖然沒(méi)有捷徑可走，但后來(lái)者又該如何找到距離最短的直線(xiàn)，避免走彎路;在尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、“練內(nèi)功”時(shí)，如何摒棄頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的做法，找到戰(zhàn)略與執(zhí)行、業(yè)務(wù)與管理的一體化解決方案……這些問(wèn)題，正是本文論述的主題。

　　一、未來(lái)房市的5W1H

　　現(xiàn)在的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)及其從業(yè)人員，大都已經(jīng)歷了至少兩三輪項(xiàng)目開(kāi)發(fā)實(shí)踐和兩三輪政策調(diào)整周期，因此已具有比較豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)行業(yè)的獨(dú)到認(rèn)識(shí)。蘭德咨詢(xún)作為專(zhuān)注于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略及管理咨詢(xún)、產(chǎn)品線(xiàn)研究與咨詢(xún)已歷13年，客戶(hù)超過(guò)550多家的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，我們認(rèn)為，長(zhǎng)期來(lái)看，行業(yè)發(fā)展的基本趨勢(shì)是不會(huì)改變的。因?yàn)橹袊?guó)城市住宅總體供應(yīng)趨緊的狀況沒(méi)有改變;中國(guó)高速城市化的方向沒(méi)有改變;人口紅利和人口遷徙的態(tài)勢(shì)沒(méi)有改變;國(guó)民財(cái)富積累和投資理財(cái)需求的升級(jí)沒(méi)有改變;人民幣和資本品升值的預(yù)期沒(méi)有改變，因此，行業(yè)長(zhǎng)期的繁榮前景仍可期待。

　　但是，在可預(yù)期的未來(lái)幾年內(nèi)，隨著住房“雙軌制”的推進(jìn)，房地產(chǎn)市場(chǎng)必將發(fā)生根本性改變。我們的基本判斷是：(1)市場(chǎng)紅利越來(lái)越少，消費(fèi)者越來(lái)越挑剔，成本利潤(rùn)壓力越來(lái)越大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。(2)最可能的調(diào)控結(jié)果是，到2015年，或?qū)⒂腥种坏钠髽I(yè)被洗牌出局(2008-2010三年內(nèi)房企數(shù)量減少了24.75%)。與此同時(shí)，出局的企業(yè)將為優(yōu)秀企業(yè)騰挪出更大的發(fā)展空間，從而使市場(chǎng)集中度越來(lái)越高——市場(chǎng)將進(jìn)入品牌和模式競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期!這里所指的品牌，包括企業(yè)品牌、項(xiàng)目和產(chǎn)品線(xiàn)品牌、服務(wù)品牌;所指的模式，包括企業(yè)的商業(yè)模式、開(kāi)發(fā)模式、產(chǎn)品模式、管理模式等。

　　簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，我們可以將未來(lái)房地產(chǎn)市場(chǎng)的“生態(tài)圈”概括為5W1H：

　　◆who——未來(lái)市場(chǎng)的投資主體主要是“專(zhuān)業(yè)戶(hù)+發(fā)燒友+投資客”。其中，“專(zhuān)業(yè)戶(hù)”特指萬(wàn)科、龍湖等專(zhuān)業(yè)化企業(yè)，“發(fā)燒友”特指那些不求做大，而是癡迷于產(chǎn)品的企業(yè)，“投資客”特指那些推崇投資與開(kāi)發(fā)分離的金融投資類(lèi)企業(yè)。

　　◆what——未來(lái)市場(chǎng)的領(lǐng)先產(chǎn)品，也是能獲得超過(guò)行業(yè)平均利潤(rùn)水平的產(chǎn)品，將以“新房產(chǎn)+泛地產(chǎn)”為主。前者是指能滿(mǎn)足消費(fèi)者未來(lái)需求、能引領(lǐng)升級(jí)換代的新產(chǎn)品;后者指具有城市運(yùn)營(yíng)、區(qū)域綜合開(kāi)發(fā)特征的一二三級(jí)聯(lián)動(dòng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，即產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，包括旅游地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)生養(yǎng)老地產(chǎn)、港口物流地產(chǎn)，等等。

　　◆why——為什么做?答案其實(shí)很簡(jiǎn)單：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)是極易“上癮”的行業(yè)，不做開(kāi)發(fā)，還能做什么，還有比起更刺激、更具有開(kāi)放性的高利潤(rùn)行業(yè)嗎?

　　◆when——要做好房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，一定要切記六個(gè)字：“反周期+順風(fēng)向”。所謂“反周期”，就是要調(diào)整好企業(yè)發(fā)展節(jié)奏與行業(yè)景氣周期的關(guān)系，就是要切記做到“逆市拿地，旺市賣(mài)房”。所謂“順風(fēng)行”，有兩層含義。一是要及時(shí)因應(yīng)市場(chǎng)變化(該提價(jià)是要提價(jià)，該降價(jià)是要降價(jià));二是在安排項(xiàng)目開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)時(shí)，一定要順應(yīng)季節(jié)變化、農(nóng)民工市場(chǎng)、銷(xiāo)售“窗口期”等，盡量避開(kāi)在雨季時(shí)挖地基，在秋收時(shí)節(jié)搶工期，在淡季是開(kāi)盤(pán)……

　　◆ｗhere——一線(xiàn)城市依然是未來(lái)市場(chǎng)的“制高點(diǎn)”，如果有資源和能力支持，還是應(yīng)盡量“上攻”。但二三線(xiàn)、三四線(xiàn)城市現(xiàn)在是，將來(lái)仍是“增長(zhǎng)源”。

　　◆how——怎么做。一定要認(rèn)清形勢(shì)，沉思靜想，理清思路。面對(duì)新市場(chǎng)、新形勢(shì)，首先要忘記該忘的：要忘記房改、土地、人口等市場(chǎng)紅利，甚至要忘記過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。要有“歸零”的心態(tài)和“從現(xiàn)在做起”的勇氣，去面對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。最重要的是做好該做的:(1)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，有針對(duì)性、前瞻性、實(shí)操性地研究確定企業(yè)的未來(lái)發(fā)展模式、戰(zhàn)略規(guī)劃;(2)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，采取戰(zhàn)略與執(zhí)行、業(yè)務(wù)與管理一體化解決方案，建立起高績(jī)效組織，在逆市中“彎道超車(chē)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、快速、跨越式發(fā)展。

　　二、以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的“練內(nèi)功”一體化解決方案

　　何為一體化解決方案?

　　我們還是要首先思考兩個(gè)問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題是，作為在實(shí)戰(zhàn)中拼殺出了企業(yè)及其中高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員，最缺乏什么?肯定不是專(zhuān)業(yè)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)最缺乏的是哲學(xué)、系統(tǒng)性思維，總是習(xí)慣于解決具體問(wèn)題，習(xí)慣于頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。第二個(gè)問(wèn)題是，我們是否缺乏理論、理念?其實(shí)也不是。我們所處的這個(gè)時(shí)代，既是一個(gè)充滿(mǎn)機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時(shí)代，也是一個(gè)知識(shí)泛濫、觀(guān)點(diǎn)多元的時(shí)代?？纯春驒C(jī)樓或書(shū)店里的書(shū)籍、光盤(pán)吧，再聽(tīng)聽(tīng)專(zhuān)家們的培訓(xùn)、演講吧，從國(guó)學(xué)到領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力，從資本到產(chǎn)品創(chuàng)新、管理模式，真可謂是派系林立、觀(guān)點(diǎn)多元——不聽(tīng)吧，糊涂;聽(tīng)吧，越聽(tīng)越糊涂。這也是許多人讀了MBA、EMBA后，企業(yè)業(yè)績(jī)和內(nèi)部管理水平還是未見(jiàn)明顯提升的主要原因。

　　事實(shí)上，在理論與實(shí)踐之間，在理念和實(shí)效之間，還存在一個(gè)稱(chēng)為“技術(shù)”的東西，也就是我們平常所說(shuō)的措施、方式、解決辦法!

　　我們還應(yīng)警醒地意識(shí)到，環(huán)顧目前房地產(chǎn)市場(chǎng)上的一線(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，每家企業(yè)都有其各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力或比較優(yōu)勢(shì)，但共同的特點(diǎn)是沒(méi)有短板(無(wú)論是戰(zhàn)略、產(chǎn)品，還是管理水平、團(tuán)隊(duì)能力)，都具有“均好性”特點(diǎn)。其實(shí)，企業(yè)和項(xiàng)目一樣，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一定不要有短板，否則可能就是致命的!那么，明智的做法就是：以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，采取業(yè)務(wù)與管理一體化解決方案。

　　(一)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　發(fā)展戰(zhàn)略之于企業(yè)的重要性早已被廣泛認(rèn)可：一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，要獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須有適宜、明晰的發(fā)展戰(zhàn)略。但在很多企業(yè)，發(fā)展戰(zhàn)略之于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)未來(lái)發(fā)展的構(gòu)想，并偶爾在內(nèi)部工作會(huì)議、招聘面試或日常溝通中有些零散的表述。構(gòu)想和規(guī)劃，好似沒(méi)有什么根本區(qū)別的兩種戰(zhàn)略表現(xiàn)方式，卻會(huì)產(chǎn)生截然不同的效果。這還只是戰(zhàn)略管理問(wèn)題之一。蘭德咨詢(xún)?cè)?jīng)為二百多家房地產(chǎn)企業(yè)制定過(guò)發(fā)展戰(zhàn)略，其中大多數(shù)一線(xiàn)房企的戰(zhàn)略規(guī)劃都出自蘭德咨詢(xún)之手，可謂是房地產(chǎn)業(yè)界最專(zhuān)業(yè)的戰(zhàn)略咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。

　　許多房企在戰(zhàn)略管理方面主要有三個(gè)方面的問(wèn)題。一是存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)，主要有“戰(zhàn)略虛無(wú)論”、“戰(zhàn)略萬(wàn)能論”、“戰(zhàn)略固化論”等。二是戰(zhàn)略規(guī)劃只是領(lǐng)導(dǎo)人的構(gòu)想，主要停留在交流或會(huì)議上，缺乏明確具體的書(shū)面戰(zhàn)略。三是，即使有戰(zhàn)略，也可能與實(shí)際不符，未能及時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)型或調(diào)整。

　　其實(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃一樣，其作用都是為了“應(yīng)變”(如果沒(méi)有變化，就無(wú)需規(guī)劃和計(jì)劃)。換言之，內(nèi)外部環(huán)境變化很大，越應(yīng)有系統(tǒng)、明確、切實(shí)可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　1、戰(zhàn)略目標(biāo)

　　企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)通常有兩種確定方式：(1)根據(jù)未來(lái)市場(chǎng)狀況和企業(yè)的資源與能力，通過(guò)正向推導(dǎo)確定;(2)先確定目標(biāo)或根據(jù)上級(jí)單位下達(dá)的目標(biāo)，進(jìn)行倒推和分解。在確定目標(biāo)時(shí)，這兩種方式可結(jié)合運(yùn)用。但實(shí)踐中，鑒于房地產(chǎn)市場(chǎng)的特殊性(即企業(yè)經(jīng)常可以實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展)，因此在實(shí)踐中，第二種方式也完全可行!

　　要注意的是，在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)一定要做到：既要有均衡記分卡的四個(gè)維度目標(biāo)，也要有社會(huì)責(zé)任、人文關(guān)懷等目標(biāo);既要有定性目標(biāo)，也要有定量目標(biāo);既要有長(zhǎng)期目標(biāo)，也要用中期目標(biāo)、近期目標(biāo)，以及年度目標(biāo);既要有基準(zhǔn)目標(biāo)，也要有樂(lè)觀(guān)目標(biāo)和悲觀(guān)目標(biāo)(即日常所說(shuō)的“實(shí)現(xiàn)、力爭(zhēng)和確保”)，以形成全面目標(biāo)體系。例如定性目標(biāo)，下面是蘭德咨詢(xún)提出的“優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)的八個(gè)特征”：(1)能提供領(lǐng)先的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，具有成熟的產(chǎn)品線(xiàn)和服務(wù)體系;(2)具有鮮明特色和良好的品牌形象;(3)股權(quán)結(jié)構(gòu)合理，具有完善的法人治理結(jié)構(gòu);(4)戰(zhàn)略方向清晰、目標(biāo)明確，具有適宜的發(fā)展模式和有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式和開(kāi)發(fā)模式;(5)效率高，執(zhí)行力強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)屬于行業(yè)良好、優(yōu)秀水平;(6)具有完善、透明的治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控體系，有一流的管理水平和一流的團(tuán)隊(duì);(7)價(jià)值觀(guān)端正，理念領(lǐng)先，有高度的社會(huì)責(zé)任感，發(fā)起并參與公益事業(yè);(8)在某些方面是行業(yè)標(biāo)桿，也愿意分享經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，具有行業(yè)示范和帶頭作用。

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體，核心戰(zhàn)略目標(biāo)就是追求經(jīng)濟(jì)利益最大化。所謂經(jīng)濟(jì)利益最大化，用學(xué)術(shù)語(yǔ)言表述，就是要實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)最大化;用通俗語(yǔ)言表述，就是要賺錢(qián)最多的錢(qián)。就房地產(chǎn)企業(yè)而言，要實(shí)現(xiàn)投資這一目標(biāo)，就是要做好一個(gè)公式：M=S×f。其中，S是指企業(yè)的規(guī)模目標(biāo)，可以理解為開(kāi)發(fā)規(guī)模、項(xiàng)目數(shù)量、銷(xiāo)售額等;f是指企業(yè)的效益目標(biāo)，可以理解為投資回報(bào)率。房地產(chǎn)企業(yè)的投資回報(bào)率f=利潤(rùn)率×周轉(zhuǎn)率×杠桿率。

　　2、發(fā)展模式和開(kāi)發(fā)模式的選擇

　　如何實(shí)現(xiàn)M最大化?只有兩個(gè)途徑：一是做大S，二是提高f。

　　在當(dāng)前的市場(chǎng)形勢(shì)下，房地產(chǎn)企業(yè)要做大S就是要“上規(guī)模”。要實(shí)現(xiàn)“上規(guī)模”目標(biāo)，唯一的辦法就是要構(gòu)筑好“兩池”。所謂“兩池”就是企業(yè)的資金池和項(xiàng)目池。資金池是解決資金來(lái)源問(wèn)題，如何使資金池中的資金，實(shí)現(xiàn)資金成本最小化、回報(bào)最大化則是資金使用問(wèn)題。對(duì)真正意義上的房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金使用的途徑當(dāng)然是項(xiàng)目獲取和開(kāi)發(fā)投資。一個(gè)無(wú)可否認(rèn)的事實(shí)是，有的企業(yè)現(xiàn)金流量多，有的企業(yè)少;有的企業(yè)負(fù)債率高，有的企業(yè)低;有的企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高，有的企業(yè)低。顯然，即使不同企業(yè)的資金池中有等額資金，但業(yè)績(jī)表現(xiàn)可能相差很大，這就自然涉及到了“項(xiàng)目池”的構(gòu)筑。如果一個(gè)企業(yè)有多個(gè)項(xiàng)目，而且項(xiàng)目類(lèi)型、所在地域又很多，即我們所說(shuō)的“三多”，就需要對(duì)“項(xiàng)目池”進(jìn)行設(shè)計(jì)了：要接洽多少項(xiàng)目，要儲(chǔ)備多少項(xiàng)目，要運(yùn)作多少項(xiàng)目;現(xiàn)有項(xiàng)目中，各類(lèi)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)如何控制，即項(xiàng)目結(jié)構(gòu)平衡問(wèn)題，也就是筆者近幾年多次倡導(dǎo)的“三個(gè)平衡”：一是不同地域或不同等級(jí)城市項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)平衡，二是快速周轉(zhuǎn)項(xiàng)目和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)平衡，三是高中低端項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)平衡。歸根到底可以匯總為一個(gè)平衡，就是現(xiàn)金流項(xiàng)目和利潤(rùn)率項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)平衡。這就需要企業(yè)以資金鏈為主線(xiàn)，以調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系為切入點(diǎn)，不斷調(diào)整優(yōu)化項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)“資金池”和“項(xiàng)目池”的互動(dòng)和一體化。

　　但在企業(yè)資源有限的情況下，最現(xiàn)實(shí)、最可行的辦法就是想方設(shè)法地提高f。

　　我們?cè)俳忉屢幌逻@個(gè)公式：f=利潤(rùn)率×周轉(zhuǎn)率×杠桿率。

　　利潤(rùn)率可以理解為項(xiàng)目回報(bào)，即每100元的投資到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)可以賺多少錢(qián)，比如凈利潤(rùn)率是20%，意味著項(xiàng)目結(jié)束時(shí)可以賺20元。周轉(zhuǎn)率則是從投入100元到收回120元需要多長(zhǎng)時(shí)間，如果用2年收回(周轉(zhuǎn)率是0.5倍)，年化回報(bào)率是10%，如果用3年收回(周轉(zhuǎn)率是0.33倍)，那么回報(bào)率就降到6.67%了。所以，在不考慮財(cái)務(wù)杠桿的情況下，利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率共同決定了回報(bào)率。

　　其實(shí)利潤(rùn)率是沒(méi)有時(shí)間概念的(周轉(zhuǎn)率有時(shí)間概念)。雖然房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的利潤(rùn)率比較高(一線(xiàn)房企2011年的平均凈利潤(rùn)率是15%)，但因?yàn)轫?xiàng)目開(kāi)發(fā)周期通常要三、五年，所以年化利潤(rùn)率并不高。那為什么開(kāi)發(fā)企業(yè)還能賺錢(qián)很高的投資回報(bào)呢?秘密在于周轉(zhuǎn)率和杠桿率。例如，2011年銷(xiāo)售額前五強(qiáng)的房地產(chǎn)企業(yè)，都是高周轉(zhuǎn)率的企業(yè)。2011年利潤(rùn)率比較高的企業(yè)，如中海、恒大，都是高財(cái)務(wù)杠桿率的企業(yè)(一般企業(yè)是兩三倍，有些企業(yè)是五倍、八倍以上)。所以，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)M最大化，最現(xiàn)實(shí)、最可行的辦法就是如何提高周轉(zhuǎn)率和杠桿率。這就是企業(yè)的發(fā)展模式和戰(zhàn)略選擇問(wèn)題了。

　　企業(yè)發(fā)展模式的選擇可以簡(jiǎn)要概括為兩組模式的選擇：(1)是選擇規(guī)模增長(zhǎng)模式，還是質(zhì)量效益增長(zhǎng)模式;(2)是選擇周轉(zhuǎn)率比較低的重資產(chǎn)模式(現(xiàn)金流滾資產(chǎn)模式)，還是選擇周轉(zhuǎn)率高的輕資產(chǎn)模式(快速周轉(zhuǎn)模式)。當(dāng)然，如何能夠兼顧更好，但對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，顯然都是選擇后者。

　　另外是開(kāi)發(fā)模式的選擇。按照項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化程度劃分，可以分為差異化開(kāi)發(fā)模式和標(biāo)準(zhǔn)化開(kāi)發(fā)模式。對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，顯然也是選擇后者，因?yàn)橐痪€(xiàn)企業(yè)幾乎都采取標(biāo)準(zhǔn)化開(kāi)發(fā)模式，這也是一線(xiàn)企業(yè)共同的經(jīng)驗(yàn)和公開(kāi)的秘密。

　　3、戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施

　　戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展模式確定后，要進(jìn)一步制定出其實(shí)可行的具體戰(zhàn)略。在制定具體戰(zhàn)略時(shí)，建議宜精不宜多。例如蘭德咨詢(xún)最近為某一線(xiàn)房企制定的戰(zhàn)略有三個(gè)：城市深耕戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、本體建設(shè)戰(zhàn)略。另外，戰(zhàn)略制定完成后，要高度重視戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化和目標(biāo)分解環(huán)節(jié)，要建立健全保障體系，確保戰(zhàn)略落地;要強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行，建立與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬考核體系，確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　(二)產(chǎn)品系列化和標(biāo)準(zhǔn)化——推行產(chǎn)品線(xiàn)連鎖復(fù)制開(kāi)發(fā)

　　如前所言，幾乎所有一線(xiàn)房企和絕大多數(shù)大中型企業(yè)都選擇標(biāo)準(zhǔn)化開(kāi)發(fā)模式。標(biāo)準(zhǔn)化開(kāi)發(fā)模式的核心就是要首先實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品系列化和標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品系列化是指針對(duì)特定目標(biāo)客群和特定土地屬性、具有相似或相同的功能或風(fēng)格特征的系列產(chǎn)品組合。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化是指對(duì)產(chǎn)品線(xiàn)中的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行總結(jié)和提煉，形成產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到復(fù)制、連鎖開(kāi)發(fā)的條件和程度，并持續(xù)完善的過(guò)程。

　　蘭德咨詢(xún)?cè)?004年參與過(guò)某著名標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略制定，并最早提出“產(chǎn)品系列”的概念;2006年又進(jìn)一步提出產(chǎn)品模式和管理模式的“雙模式”概念;2007年，在行業(yè)內(nèi)率先開(kāi)展房地產(chǎn)產(chǎn)品線(xiàn)研究與咨詢(xún)工作;2011年底，聯(lián)合中房協(xié)推出了《房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)產(chǎn)品線(xiàn)研究》(綠皮書(shū))專(zhuān)題報(bào)告。研究表明，目前一線(xiàn)房企都基本實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品系列化和標(biāo)準(zhǔn)化。例如，萬(wàn)科的城市花園系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列;恒大的華府系列、綠洲系列、金碧天下系列;保利的花園系列、林語(yǔ)系列、山莊系列;綠城的玫瑰系列百合系列、御園系列;萬(wàn)達(dá)的廣場(chǎng)系列、華府系列;龍湖的滟瀾山系列、天街系列、大城小院系列;華潤(rùn)的萬(wàn)象城系列、橡樹(shù)灣系列，等等。

　　眾所周知，在推行產(chǎn)品系列化和標(biāo)準(zhǔn)化后，這些企業(yè)都獲得了快速發(fā)展。綜合說(shuō)來(lái)，推行產(chǎn)品線(xiàn)的連鎖、復(fù)制開(kāi)發(fā)，可從根本上降低開(kāi)發(fā)周期和開(kāi)發(fā)成本，減少多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的管理難度，可從根本上提高周轉(zhuǎn)率和杠桿率，進(jìn)而提高項(xiàng)目的投資回報(bào)率。

　　但或許有人不知道的是，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)的連鎖、復(fù)制開(kāi)發(fā)，僅做好產(chǎn)品品牌和產(chǎn)品系列化還不行，重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的“路線(xiàn)圖”如下。

　　公開(kāi)資訊顯示，目前房地產(chǎn)市場(chǎng)上，除了一兩家營(yíng)銷(xiāo)代理機(jī)構(gòu)有房地產(chǎn)產(chǎn)品系列化咨詢(xún)業(yè)務(wù)(輔業(yè)之一)，而且僅做了一兩家企業(yè)的咨詢(xún)外，蘭德咨詢(xún)是唯一將“產(chǎn)品線(xiàn)研究與咨詢(xún)”作為核心主業(yè)的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，市場(chǎng)占有率超過(guò)90%以上。

　　(三)企業(yè)管控體系——為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)“保駕護(hù)航”

　　談及管理，很多企業(yè)及其人員都頗有心得體會(huì)，但也頗多感慨和無(wú)奈。我們?cè)?3年的咨詢(xún)實(shí)踐中也在不斷思考：為什么有些房地產(chǎn)企業(yè)總是不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，總是在放權(quán)和“削藩”中游移?參照標(biāo)桿企業(yè)的管理模式及流程而形成的咨詢(xún)成果，為什么實(shí)施效果反而更不好?幾乎每家企業(yè)都進(jìn)行績(jī)效考核，為什么卻沒(méi)有幾家能真正達(dá)到考核目的?同一咨詢(xún)機(jī)構(gòu)咨詢(xún)不同企業(yè)，為什么效果差異很大?諸如此類(lèi)問(wèn)題促使著我們不斷探尋。探尋的結(jié)論是：管理模式的確定和管理體系的建立取決于企業(yè)的特點(diǎn)。所以，對(duì)企業(yè)性質(zhì)、治理結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、項(xiàng)目布局、開(kāi)發(fā)模式、團(tuán)隊(duì)狀況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等進(jìn)行深入解析(蘭德“8X分析”方法論)是首要工作。所以，參照、借用標(biāo)桿企業(yè)的管理模式，采用標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化咨詢(xún)方式咨詢(xún)其他企業(yè)，肯定犯了方法論錯(cuò)誤，因?yàn)槟愕钠髽I(yè)與萬(wàn)科等是有很大差異的。所以，首先要確保方法論正確，其次是量身定做，對(duì)癥下藥!

　　房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管控體系，我們總結(jié)為“房企管控三要素”：(1)組織管控，對(duì)應(yīng)的是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì);(2)流程管控，對(duì)應(yīng)的是流程管理體系的建立;(3)績(jī)效管理。圖示如下。

　　自2002年推出GMS管理模式(房企全面管理體系)2004年推出PMS管理模式(房企多項(xiàng)目管理體系)后，2006年蘭德咨詢(xún)正式固化為“房企管控三要素”咨詢(xún)，并已成為占我們60%以上咨詢(xún)業(yè)務(wù)量的核心咨詢(xún)產(chǎn)品之一?？偨Y(jié)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及蘭德持續(xù)不懈的研究與學(xué)習(xí)，蘭德咨詢(xún)形成了緊密結(jié)合客戶(hù)實(shí)際情況的“8341”咨詢(xún)方法論體系，能確保所建立起來(lái)的管控體系適應(yīng)可行!

　　(四)人力資源——建立一支高績(jī)效、高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)

　　人力資源始終是企業(yè)的核心資源之一，人力資源規(guī)劃及團(tuán)隊(duì)建設(shè)也無(wú)疑是企業(yè)的核心工作之一。道理誰(shuí)都明白，但沒(méi)有多少企業(yè)不存在人力資源問(wèn)題。房地產(chǎn)市場(chǎng)及房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性(比如人員流動(dòng)頻繁，業(yè)績(jī)受客觀(guān)因素影響大等)又增加了人力資源工作的難度。正如萬(wàn)科總裁郁亮所說(shuō)的，過(guò)去1000億發(fā)展歷程中最大的問(wèn)題是人的問(wèn)題。萬(wàn)科尚且如此，何況其他企業(yè)。如何根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略因勢(shì)調(diào)整企業(yè)的HR戰(zhàn)略，如何建立一支高績(jī)效、高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)必須要面對(duì)并要盡快解決的。

　　簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，企業(yè)的人力資源工作可以歸納為如何吸引人、留用人、激勵(lì)人等，這需要基于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行系統(tǒng)性思考，并建立起相應(yīng)的規(guī)章制度。更為重要的是，要樹(shù)立人力資源工作的新思維。例如激勵(lì)。談及激勵(lì)，許多人都會(huì)想到薪酬、績(jī)效。無(wú)容置疑，薪酬和績(jī)效管理的作用是建立有競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)性的高績(jī)效組織，是人力資源管理的核心。但是，我們也應(yīng)更清醒地認(rèn)識(shí)到：人力資源管理工作不僅僅是薪酬和績(jī)效管理，薪酬和績(jī)效管理也不僅僅是激勵(lì)體系的全部!全面激勵(lì)體系應(yīng)包括但不限于企業(yè)股權(quán)或項(xiàng)目股權(quán)激勵(lì)方案、項(xiàng)目獎(jiǎng)金方案、薪酬方案、考核方案、培訓(xùn)等。單靠薪酬和績(jī)效激勵(lì)未必能解決根本問(wèn)題。事實(shí)證明，只有從戰(zhàn)略高度，全面構(gòu)劃企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，才是治本之策。勇于顛覆傳統(tǒng)的人力資源思維，嘗試一些新辦法，或許將迎來(lái)企業(yè)人力資源工作的整體轉(zhuǎn)機(jī)。

　　綜上，在新的市場(chǎng)形勢(shì)下，企業(yè)發(fā)展一定要盡快實(shí)現(xiàn)由機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向;并在戰(zhàn)略導(dǎo)向下，盡快推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線(xiàn)的連鎖復(fù)制開(kāi)發(fā);同時(shí)，再建立起相應(yīng)的內(nèi)部管控體系和高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，為戰(zhàn)略實(shí)施和業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供可靠地支持和保障。這就是蘭德咨詢(xún)多年來(lái)所提倡并成功實(shí)踐的戰(zhàn)略與執(zhí)行、業(yè)務(wù)與管理一體化解決方案。實(shí)際證明，在企業(yè)尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、“練內(nèi)功”的過(guò)程中，采取一體化解決方案，完全可以做到“高效運(yùn)營(yíng)+利潤(rùn)倍增”，可以實(shí)現(xiàn)逆市中“彎道超車(chē)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、快速、跨越式發(fā)展。