幾年前萬科率先提出向制造型企業(yè)學(xué)習(xí)，率先進行了住宅產(chǎn)業(yè)化的試點，至今仍然是曲高和寡，應(yīng)者寥寥。中國房地產(chǎn)市場長期以來的暴利特征，使得即使是一些規(guī)模很小的房地產(chǎn)商，其項目產(chǎn)生的利潤有可能比一些規(guī)模上百億元的制造型企業(yè)還要高，在這樣的情形下，多數(shù)房企對提高產(chǎn)品性價比的革新實驗依然顯得動力不足。

    然而，在市場化程度越來越高、競爭日益激烈的大背景之下，國內(nèi)開發(fā)商的利潤逐漸被攤薄已是不爭的事實。如今市場的競爭焦點，已經(jīng)從誰能更快地占有資源，走向誰能在相同的資源條件下做得更好。改變現(xiàn)有的粗放式經(jīng)營模式，科學(xué)地進行成本控制與利潤管理，將是房地產(chǎn)企業(yè)的必然選擇。而在這之前，制造型行業(yè)與相關(guān)企業(yè)早已在這方面為其提供了一個有形的模版。     “向暴利時代揮手告別、追求新利潤來源的時代已經(jīng)到來。”北京錫恩英才人力資源管理顧問有限公司常務(wù)副總經(jīng)理、高級管理顧問楊鵬博認為。     關(guān)注利潤VS關(guān)注能力     很多制造型產(chǎn)業(yè)經(jīng)過兩百多年的發(fā)展，目前也可以稱之為“微利產(chǎn)業(yè)”。在對利潤的看法上，房地產(chǎn)企業(yè)和制造業(yè)目前顯然還存在著巨大的分岐。在制造業(yè)一個普通的觀點是，利潤本身不重要，重要的是獲得利潤的能力，即利潤究竟是來自于市場的水漲船高，還是來自于自身獲得利潤的能力。在優(yōu)秀的制造型企業(yè)的企業(yè)文化中，創(chuàng)造利潤的團隊能力才是真正靠得住的、可以保證持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵點。反觀中國多數(shù)房地產(chǎn)公司，只把與利潤相關(guān)的資金、土地看得無比重要，而不會關(guān)注獲得利潤的真實能力。     萬科選擇從制造型企業(yè)中引進人才，原因很簡單，因為萬科的管理者已經(jīng)認識到，只是在同行業(yè)內(nèi)尋找人才，找到的往往是暴利時代培育出來的“富家子弟”，他們并沒有使公司將來的利潤更合理化和完善性價比管理的能力。     在許多房企老板的眼里，利潤的獲得就是產(chǎn)品價格減掉成本這樣一個簡單的公式。因此，他們自然希望自己蓋的房子價格越高越好，成本則越低越好，所以他們竭盡所能去獲取更便宜的土地，想方設(shè)法通過“捂盤”等方式把價格做到最高。而對于追求利潤持續(xù)均好的制造型企業(yè)來說，利潤絕不僅是一個簡單的數(shù)字，它應(yīng)該還包括應(yīng)收賬款管理、優(yōu)秀庫存管理、輕資產(chǎn)管理、客戶關(guān)系管理、投融資渠道管理、供應(yīng)鏈管理、品牌建設(shè)、風(fēng)險管控、收購兼并、戰(zhàn)略結(jié)盟、社會責(zé)任輸出等一系列內(nèi)容，而通過對這些內(nèi)容的管理都可以獲得利潤。如聯(lián)想集團、青島啤酒從收購兼并中獲得了利潤，可口可樂、阿迪達斯從品牌建設(shè)中獲得了利潤，家樂福、沃爾瑪從供應(yīng)鏈管理中獲得了利潤，三星、索尼則從風(fēng)險管控中獲得利潤……這才是真正意義上的集約化管理、精細化管理，而這樣的管理模式才是提高產(chǎn)品性價比的有效出路。     “中國的房地產(chǎn)企業(yè)如果不及時改變心態(tài)，仍然按照現(xiàn)有的思維模式開展業(yè)務(wù)，公司目前大部分的利潤優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢都注定將曇花一現(xiàn)，因為這些公司的能力基本上只建立在項目組的基礎(chǔ)上，所經(jīng)營的土地只是建立在目前住宅市場供小于求的前提下。”楊鵬博指出，“萬科當(dāng)初決定堅決實行陽光下的利潤，堅決不做25%以上的利潤，就是相信這個行業(yè)早晚會走向完全的市場化，所以才選擇不去做早晚被歷史拋棄的既得利益者，而要去做房地行業(yè)的領(lǐng)跑者。”     粗放式經(jīng)營VS集約化管理     在目前國內(nèi)的各個行業(yè)中，房地產(chǎn)業(yè)在消費者的心目中地位很低，受尊重程度排名倒數(shù)。究其原因，其關(guān)鍵因素并不是因為住宅產(chǎn)品的價格高昂，而是由于其價格不公正，性價比差，而這是最令消費者反感的。     眾所周知，中國的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈比較混亂，這與汽車制造業(yè)進行對比就可見一斑。國內(nèi)汽車行業(yè)產(chǎn)、供、銷鏈條已逐步趨向成熟，像包括銷售、維修、服務(wù)、信息反饋一條龍式服務(wù)的4S店，就明顯體現(xiàn)出這一特征。與其類似，很多制造型企業(yè)的利潤絕大多數(shù)來源于售后服務(wù)，比如家電業(yè)，消費者在購買產(chǎn)品時，非常關(guān)注產(chǎn)品的售后服務(wù)和保修時間等要素。但房地產(chǎn)企業(yè)中幾乎沒有售后服務(wù)的概念，往往是賣完房子后開發(fā)商就基本上見不到蹤影了，沒有幾家企業(yè)是在用心經(jīng)營自己的品牌。     不僅是售后服務(wù)意識缺失，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)、供、銷、品牌推廣、庫存管理等方面都存在著嚴重的浪費，而最大的浪費正源自信息不對稱而導(dǎo)致的資源不集約。比如在供應(yīng)鏈的管控上，就處于非常原始的狀態(tài)。目前房地產(chǎn)公司優(yōu)秀、穩(wěn)定的，完全為自己提供主要產(chǎn)品的對應(yīng)供應(yīng)商寥寥無幾。住宅產(chǎn)業(yè)化基本上也是只有萬科一家企業(yè)在做，對供應(yīng)商的管理就產(chǎn)生了龐大的溝通成本和浪費行為。而在建筑技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)計方面，房地產(chǎn)企業(yè)也缺乏相應(yīng)的研發(fā)能力，目前市場上的很多樓盤都是在簡單地模仿和復(fù)制國外的風(fēng)格，很難看到自己的建筑特色和獨立的風(fēng)格。     “另外，制造型企業(yè)在人才培養(yǎng)上，有著完整和成熟的人才競爭模式和淘汰體制，而房地產(chǎn)企業(yè)在人才浪費上也非常嚴重。這一方面是源于房地產(chǎn)行業(yè)自身人才的稀缺，另一方面，大量項目組式的公司組建的僅是臨時意義上的團隊，項目結(jié)束臨時團隊也就解散了，龐大的培訓(xùn)成本難以體現(xiàn)出長期的價值。”楊鵬博認為。     實現(xiàn)蛻變的前提     “住宅產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的形成和發(fā)展，不單靠住宅自身生產(chǎn)方式的改變，也要靠其他產(chǎn)業(yè)的支撐，由于產(chǎn)業(yè)化要實現(xiàn)向工廠制造的根本變革，制造業(yè)對產(chǎn)業(yè)化具有特殊的推進作用。”住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部住宅產(chǎn)業(yè)化促進中心副總工程師孫克放此前對媒體指出。     今年“兩會”期間，在許多人大代表、政協(xié)委員的議案、提案中，關(guān)于“低碳”的話題多次被提及。低碳行為意味著對有限資源最合理地利用。隨著近年來全球?qū)Νh(huán)保的重視、國家對可持續(xù)性發(fā)展的強調(diào)以及消費者環(huán)保意識的覺醒，對建材、型材的新需求會慢慢滲透到對其上游的房地產(chǎn)業(yè)的關(guān)注。     在楊鵬博看來，房地產(chǎn)企業(yè)要想加強產(chǎn)品的性價比管理，一方面有賴于整個產(chǎn)業(yè)鏈這一大環(huán)境的進步，另一方面則取決于房地產(chǎn)經(jīng)營者們對于成本和利潤的重新認識。     “一切不為客戶創(chuàng)造價值的投入都是浪費，而凡是能為客戶帶來持續(xù)性價值的則是戰(zhàn)略性成本。”楊鵬博指出，房企老板們想要使企業(yè)完成蛻變，就需要舍得在戰(zhàn)略性成本上進行投入，比如對自身團隊人才的打造和培養(yǎng)，對客戶和物業(yè)的投入，帶來的都將是未來的利潤。     “另外，房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)家們還要重新去看待這個行業(yè)對社會的責(zé)任，當(dāng)各個行業(yè)都在強調(diào)集約化時，房地產(chǎn)行業(yè)不能成為落后者。每個不想被未來市場淘汰的企業(yè)老板，都應(yīng)該花時間、成本投入對這個行業(yè)符合中國特色和客戶需求的、符合未來低碳時代要求的研發(fā)。”楊鵬博說。